上一篇分享了工程項目收入管理的常見難點和應對，對于工程項目經(jīng)營來說，增收是極為重要的，但降本也是另一項非常關(guān)鍵的工作。

相較于很多標準化批量化的工業(yè)制造業(yè)務，工程建設(shè)業(yè)務具有單件性、地域性、復雜性、長周期等特點，使得工程項目的成本管理在大部分建企都是一件非常難搞的事情。

雖然責任落實、意識轉(zhuǎn)變、培訓提升、考核激勵等是做好項目成本管理落地的關(guān)鍵工作，但我們認為在此同時，也需要從制度和系統(tǒng)的角度建好四個基礎(chǔ)體系，從而保證成本管理落地的高效與可控。

一、實時的業(yè)務成本分析體系

很多建企的項目成本統(tǒng)計是一個比較滯后的狀態(tài)，要么是到階段盤點甚至竣工時才算得出來，要么依賴于財務部門的會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)，但財務部門本身處于業(yè)務信息鏈的后端，需要等業(yè)務部門提供數(shù)據(jù)，并且會計數(shù)據(jù)受準則限制，和業(yè)務口徑的成本分析需求始終會存在一定差異。再有就是會計系統(tǒng)用輔助核算項的方式統(tǒng)計成本，其應用復雜度較高，靈活度也不夠。

因此，工程項目成本管理的一個重要基礎(chǔ)是需要建立基于業(yè)務成本的統(tǒng)計分析體系，從業(yè)務前端的合同、計量、結(jié)算、出入庫、勞務點工等環(huán)節(jié)實時采集數(shù)據(jù)，并且建立基于業(yè)務視角的分析口徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)從業(yè)務來為業(yè)務服務。

這個統(tǒng)計的信息量和及時性要求都比較高，先構(gòu)建一個穩(wěn)定運行的工程項目管理數(shù)字化系統(tǒng)，直接從系統(tǒng)過程數(shù)據(jù)進行提取，能大幅提升成本采集和分析效率，減輕公司和項目人員工作量。

二、動態(tài)的項目預算管理體系

很多建企會編制項目預算，但有的簡單的給個利潤點目標、有的直接清單下浮、有的一次性編制后面不調(diào)整、有的有目標但分析考核不及時……這樣會使得項目預算的作用大打折扣，對責任人員也起不到應有的激勵作用。

建議在項目預算編制時，需要根據(jù)項目的具體成本構(gòu)成和崗位人員劃分，建立細化的、有針對性的、最好能對應到崗位人員的預算項劃分；明確利潤考核兌現(xiàn)規(guī)則，并及時履行兌現(xiàn)；依據(jù)后續(xù)變更及時調(diào)整預算利潤目標，從而鼓勵項目整體化的盈利思維，全面促進項目利潤提升。

通過斗栱云系統(tǒng)，能夠幫助規(guī)范預算的編制和調(diào)整、快速理清項目預算執(zhí)行情況、為周期、階段、竣工等考核兌現(xiàn)都能提供及時的數(shù)據(jù)支撐。

三、過程的項目成本控制體系

事后的考核激勵能夠提升項目人員的成本利潤意識和積極性，但過程中及時發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，避免時候挽回損失的成本，也是非常關(guān)鍵的。

因此很多企業(yè)會建立項目過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制機制，典型的例如材料計劃、結(jié)算控制或者按預算進行合同簽訂或招標采購等。這些機制通常需要付出不小的人員成本來進行審核，通過斗栱云系統(tǒng)，可以幫助將這些控制預警嵌入到業(yè)務過程中，實現(xiàn)自動預警或控制，發(fā)現(xiàn)問題再進行人工介入，從而幫助提升成本管理效率，降低管理成本。

四、規(guī)范的發(fā)票稅務管理體系

營改增后，稅金也成為影響工程項目最終盈利的一個較大變量：選擇的分供方能提供多少稅點發(fā)票？分供方是否按照合同約定提供發(fā)票？收到的發(fā)票內(nèi)容是否符合要求？收支和發(fā)票是否一致或者是否“四流合一”？都會產(chǎn)生比較大的影響，重則牽扯到虛開刑責，輕則也會導致稅款或罰款損失。但并非所有業(yè)務人員對發(fā)票稅務知識都十分了解。

因此，增值稅時代建立與業(yè)務過程緊密結(jié)合的稅務管理體系與制度要求，并且最好通過數(shù)字化項目管理系統(tǒng)進行落地，對業(yè)務過程和單據(jù)實現(xiàn)“價稅分離”和“四流合一”，幫助高效管控項目稅務風險，保障項目利潤。

當然，工程項目還有一塊不小的成本，那就是資金成本。管好項目現(xiàn)金流，減少資金占壓，降低資金成本，也是提高項目盈利的一個重要內(nèi)容。

下一篇將繼續(xù)分享我們對項目資金管理重難點的理解和應對建議。